How to craft an oak tree on a wildflower?!

Af Jan Molin, Undervisningsdekan, CBS
Oversat af Katrine Rask Andersen, EA CBS

How to craft an oak tree on a wildflower?!
(Theodore Roszak 1969)

I ungdomsoprøret i 60'erne skrev den amerikanske samfundsforsker Theodore Roszak bogen The Making of a Counter Culture, hvori han reflekterede over det teknokratiske samfund og dets ungdomsopposition. Her 45 år senere giver det mening at skue tilbage og se nærmere på Roszaks betragtninger.

I det seneste årti har gennemførelsen af teknokratiske politiske beslutninger samt offentlighedens fokus på kontrakter og karakterer i vores uddannelsessystem haft foruroligende og utilsigtede bivirkninger:

De studerende har gjort sig afhængige af andres måde at vurdere dem på, og det gør dem reaktive og autoritetstro. De synes, det er vanskeligt at udvikle deres egne normer - og de kæmper for at rette ind efter eksternaliserede ambitioner om flotte præstationer og gode karakterer.

For nogle er det for hårdt at konkurrere på det niveau, så de dropper ud af studiet eller opsøger i mange tilfælde en psykolog.

Ambitionen om at opfylde så mange modsatrettede mål og interesser øger risikoen for ikke at slå til i deres egne øjne. De kan ikke være fuldtidsstuderende, have fuldtidsjob, have en tidskrævende hobby, hænge ud med vennerne eller være noget for deres familie på samme tid. Det hænger simpelthen ikke sammen.

Og det er ikke bare en individuel udfordring. Denne tankegang slår hårdt igennem på både institutionelt og nationalt niveau. Vi har haft så meget succes med at opdrage generationer af unge til at søge efter ekstern bedømmelse af deres indsats, at de er blevet afhængige af den form for autoritativ feedback. Og det i en udstrækning, der fratager dem muligheden for at diskutere og søge efter andre og bedre mål.

Hvis der overhovedet er et gran af oprør tilbage i disse nye generationer af studerende, er det kanaliseret ind i klager over karakterer, kritik af fag, mv. Den grundlæggende udfordring af universitetets værdier, struktur og krav er fuldstændig fraværende. 

Der er ikke megen hjælp at hente fra underviserne på universitetet. Det sidste årtis fokus på kontrakter og resultatmålinger har resulteret i et videnskabeligt personale, som er utroligt fokuseret på deres egen produktion (opgjort i antal publikationer og citater i internationalt anerkendte tidsskrifter). Universitetsledelsen er selv ude om det. Det kan ikke komme som en overraskelse for dem, at det bliver sværere og sværere at overtale forskerne til at tage sig tid til at fordybe sig i nye og utraditionelle projekter og ideer - uden at forsikre dem om, at den tid og de kræfter, der bliver investeret af den enkelte professor nok skal blive belønnet efter normsystemet (eller i kontanter).

Det er et fremherskende paradoks, at universitetsundervisere (ligesom de studerende) har sluttet sig til den officielle ideologi om systemisk måling. Og det i en sådan grad, at det for dem synes utænkeligt at bruge tid på at deltage i innovative processer på institutionelt og nationalt niveau.

Det der måles, er det der bliver gjort

Ovenstående sætning var engang konsulenternes yndlingsfrase. En frase, der ikke helt dækkede den inspirerende alsidighed, der findes i en organisation. På det sidste er det dog mere blevet til en selvopfyldende profeti -  ikke mindst på grund af topledelsen. CBS' ledelse har gradvist introduceret en række institutionelle standarder og KPI'er. Der er ingen tvivl om, at denne proces har øget 'produktiviteten' på de forskellige områder. Der er heller ingen tvivl om, at det i en vis udstrækning har været en succesrig og vigtig forandring.

Dog er det vigtigt at fremhæve nogle af de utilsigtede bivirkninger:
Medarbejderne har gradvist underlagt sig den styring, der ligger bag disse tiltag. De studerendes og undervisernes logik synes at illustrere de erfaringer, vi har fra vores forskning i organisationskultur:

Folk handler i overensstemmelse med, hvad de opfatter som ledelsens fokus. Og således bliver det, der måles på, oplevet som centrum for ledelsens opmærksomhed. Det, som ledelsen fokuserer på, bliver oftest gjort, mens alt det interessante, som folk har lyst til at gøre eller gør, udelades. Med en sådan governance-struktur vil de fleste (både studerende og medarbejdere) føle, at imødekommelse af præstationsmålene er deres fornemmeste opgave (hvilket de studerende og ansatte får eksamensbeviser og løn for). Hvis du forventer, at de involverer sig ud over dette, ser de gerne, at de kompenseres for det.

De nye generationer af undervisere og studerende er hverken dovne eller uengagerede. De forsøger blot at overkomme systemet og tilpasse sig, hvad der opfattes som en institutionel forventning til deres præstationer.

Det institutionelle krav om konformitet

De utilsigtede bivirkninger af præstationsledelse i det offentlige er i sandhed blevet en institutionel standard. Danske uddannelsesinstitutioner tilpasser sig, og at de udvikler isomorfe strukturer og governance-idealer kommer ikke som en overraskelse.

Under sådanne forhold er vi vidner til en sårbar universitetssektor, som er åben for politisk og ideologisk kontrol. Det moderne universitets samfundsrolle er ikke en del af den offentlige diskurs. I stedet debatterer vi kravet om 'øget produktion' og økonomisk kontrol (som er et varmt emne hos de fleste politiske partier).

For at vi kan anerkendes som en legitim institution, forventes både ledelse og bestyrelse at vise, at deres institution kan præstere på tilfredsstillende vis. Ikke kun når de benchmarkes op mod lignende institutioner, men faktisk endnu mere når de sammenlignes med private virksomheder.
Effekten af det institutionelle pres har således givet os et fantastisk eksempel på en påtvunget ensliggørelse som det betegnes i neo-institutionel teori (DiMaggio & Powell).

Nedbrydningen af en universitetskultur

På det seneste har vi oplevet en fornyet interesse i analyse og forståelse af en organisationskultur. Universiteter beskrives - som institutioner og virksomheder flest - på basis af bestemte værdisæt, ritualer og formodninger om, hvad der er deres eksistensberettigelse.

På CBS er vi vidner til et kulturelt paradoks:
Den kultur, som eksisterede på CBS før i tiden, kan beskrives som egalitær, afslappet og kreativ. De grundlæggende værdier har over de sidste 30 år sat fællesskabet i højsædet og har belønnet intern dialog på tværs af fagområder og rang. Det har været de nye ideer, der blev hædret - og ikke personerne, der fremsatte dem. Vores tradition for tværgående samarbejde har skabt en enestående fleksibilitet og nysgerrighed i forhold til nye projekter og muligheder. Generationer af studerende har haft gavn af disse kulturelle vilkår. De er blevet socialiseret ind i en lignende nysgerrighed og et drive mod nye og overraskende kombinationer af viden og erfaring.

Sideløbende har CBS i de senere år skabt sig en stærk international position, ikke mindst målt på vores evne til at tiltrække og rekruttere internationale videnskabelige medarbejdere. I dag har mere end en tredjedel af CBS' fuldtidsansatte undervisere international baggrund. Og i mange af vores rekrutteringer spiller et stærkt professionelt netværk med videnskabeligt personale på CBS en vigtig rolle. Men det stærkeste argument, som vi hører igen og igen, er ønsket om at komme til CBS på grund af vores kultur og værdier. Vi ser mange internationale kolleger, der flygter fra universiteter og business schools, hvor de behandles som individuelle bidragsydere til den akademiske produktion. De søger CBS' støtte, samarbejdsvilje og tolerance.

Paradokset er overvældende.
Jo flere internationale undervisere CBS ansætter, jo større pres lægges der på de eksisterende kulturelle værdier, som i første omgang tiltrak nye undervisere. De kommer fra andre institutioner, hvorfra de medbringer erfaring og vaner fra andre institutionelle kulturer. Og samtidig bevæger det danske uddannelsessystem sig mere og mere over i det, vi kender fra Nordamerika. Disse to faktorer giver en overraskende akkumuleret effekt:
De internationale undervisere bliver skuffede over CBS, som ikke er, hvad de havde håbet på (og hørt om), men når de nu har arbejdet under lignende forhold der, hvor de kom fra, retter de hurtigt ind. Dette er en dobbelt udfordring af værdierne om 'hvad der var engang' og formodningerne om, hvordan CBS skal være. 

Tabet af det karakteristiske særpræg

Jeg siger på ingen måde, at rekruttering af internationale medarbejdere er et kulturelt problem. Dette er et forsøg på at vise, hvordan vores succes med at rekruttere internationale medarbejdere falder sammen med de isomorfe ændringer af den helt fundamentale governance-struktur og organisationsværdierne sådan som det sker på CBS. CBS' særpræg synes fanget i en ond cirkel.

CBS er nødt til at underkaste sig den politiske agenda for legitim universitetsledelse. Og CBS er nødt til at tilpasse sig et stigende antal medarbejdere, der i højere og højere grad retter ind efter værdier og normer, der er i modstrid med den eksisterende kultur.

CBS' særpræg ligger i evnen til at støtte, opmuntre, nære og udvikle alsidigheden (distinctiveness of diversity). Det er det, vi kan konkurrere på. Institutionelle krav om at rette ind efter generiske governance-strukturer og værdier er en udfordring for CBS-kulturen. Vi er i stor risiko for at komme til at trivialisere en unik, værdibaseret business school så den i stigende omfang risikerer at blive en middelmådig kopi af en amerikansk mainstream-institution.

En opfordring til innovation

Så vi genbesøger Roszak og 60'erne. Ikke for at gentage historien, men hellere for at – med en parafrase af den amerikanske neurolog Oliver Sacks - påvise at innovation er et resultat af intelligente genopfindelser af gentagne adfærdsmønstre. Viden om vores historie og analyse af vores nuværende kontekst kan åbne op for overraskende ændringer af, hvordan vi opfatter vores hverdag. De relationer vi er en del af, danner grund for et ønske om og forsøg på at gøre en forskel. Og lad os minde os selv om, at "doing something, requires doing something" (sagt af Stanford-professor Jeffrey Pfeffer). CBS er en vild blomst. Det er en relevant udfordring. Hvordan kan vi gøre vores organisation robust uden at miste vores rapfodethed og uortodokse tilgang til begrænsninger og muligheder?

Så hvad nu...

Hvert år den 1. september byder CBS de nye bachelorstuderende velkommen ved eventet Responsibility Day. Den første Responsibility Day blev afholdt for syv år siden, og nu er det en tradition på CBS. Responsibility Day bygger på en ambition, nemlig at vi fra dag 1 på CBS sørger for at rette de nye studerendes opmærksomhed mod ansvarlighed - og det, at vi er fælles om den. Vi vil gerne fremhæve behovet for investering i social kapital - og vi vil have, at de skal se, at studielivet handler om at blive en ansvarlig aktør på campus. Vi skal have de nye generationer af studerende til at indse, at det at studere på et universitet er det samme som at være en del af det omgivende samfund. Du skal integrere dig, skabe din egen mening og deltage! Måske skal næste års udgave af Responsibility Day give vores nye bachelorstuderende mulighed for at diskutere, hvordan et universitet bør være. Måske vi skal starte en debat, der får dem til at indse, at de deler ansvaret med underviserne og ledelsen for at videreudvikle og tydeliggøre universitetets rolle i det danske samfund.

Dette involverer naturligvis også underviserne, uanset om de er danske eller internationale.

Og måske er det utroligt alsidige udvalg af studenterdrevne interesseorganisationer og foreninger på CBS lyset for enden af tunnellen. CBS er vært for mere end 70 fritidsbeskæftigelser - og de kommer i alle former og afskygninger. CBS Sports, vinsmagningsklub, unge konsulenter, CBS Case Competition, mv.
Iværksætterånden, energien og engagementet er i hvert fald til stede. Udfordringen ligger i at kanalisere lidt af dette overskud, denne uudnyttede kapacitet til at deltage og udvikle ideer, over i en samlet indsats for at udvikle et bedre universitet.