Social kapital skaber værdi for CBS

Af Peter Jonasson, Universitetsdirektør, CBS
Oversat af Katrine Rask Andersen, EA CBS

Social kapital skaber værdi for CBS

Du skal være formand for et arbejde om social kapital på CBS! Sådan nogenlunde lød indkaldelsen fra HR for ca. et år siden, da jeg tiltrådte som universitetsdirektør.

Jeg var skeptisk. For min oplevelse har været, at medarbejderrettede projekter, som tager udgangspunkt i noget meget kompleks teori og som skal faciliteres af konsulenter, ofte ikke lykkes med at blive konkrete i medarbejdernes hverdag. Det bliver ord på slides, som ingen bruger til noget.

I dag er jeg blevet rigtig glad for projektet. For jeg synes, at det er lykkedes med udgangspunkt i teorien om social kapital at lave et projekt, som både har løst helt konkrete problemer på CBS, men som også peger fremad i vores ledelsespraksis, samarbejde på tværs af organisationen og den enkeltes tilgang til opgaveløsning.
 

Konkret, relevant og overskueligt

Konkret handler projektet om, hvordan social kapital kan bidrage positivt til samarbejdsudfordringer mellem enheder, som ligger i forskellige hovedområder (uddannelse, forskning, fællesadministration), fordi meldingen er, at især dette samarbejde er svært.

I styregruppen blev vi meget hurtigt enige om, at begrebet ”social kapital” var meget vanskeligt at gøre konkret og relevant. Derfor skar vi det ned til, at vi ville prøve at løse nogle konkrete samarbejdsudfordringer mellem enheder i forskellige hovedområder. Udfordringerne skulle handle om noget, som enhederne selv syntes var relevant. Og problemet skulle være så overskueligt, at det faktisk kunne løses. Det betød ikke, at problemet skulle være let at løse, men at problemformuleringen skulle være så klar, at det kunne afgøres, om problemet var løst. Og på den baggrund kunne der så drages nogle mere generelle konklusioner om, hvordan vi kan forbedre samarbejdsformerne på CBS.

Jeg tror, at netop denne tilgang er kernen i, hvorfor projektet får positiv feedback, og hvorfor det er lykkedes at engagere en relativt stor gruppe af medarbejdere med de lokale lederes opbakning i dette projekt. Det skal bemærkes, at lederen kunne sige nej til, at enheden skulle deltage, og at enhederne ikke har fået erstatningstimer. Så et af kriterierne har været, at den lokale leder kunne overbevises om, at der var tilstrækkelig sandsynlighed for, at outcome fra forsøget ville være af samme eller større værdi end den værdi, som medarbejderen ellers ville have skabt for enheden.   

Et par eksempler på overskrifter fra eksperimenterne er:

·         Hvordan data om ansøgere/optagne/studerende findes, hvornår de findes og hvordan de formidles

·         Samarbejde om servermiljø til ledelsesinformationsdata

·         Fælles kalender for kursus, events og samtaler

·         Samarbejde om brug af økonomistyringsværktøjet Prophix mellem dagsuddannelserne og budgetafdelingen

Det umiddelbare læringspunkt er simpelt: den bedste måde at få folk til at samarbejde på er ved at sætte dem sammen og give dem rum og plads til at finde de rigtige løsninger uden for mange begrænsninger. Det har nok stået på mangen en konsulent-slide og er selvfølgelig ingen nyhed. Nyheden er, at vi faktisk fik nogle enheder til at lave et sådant samarbejde omkring nogle problemstillinger, hvorom mange af deltagerne sagde, at problemstillingerne var gamle kendinge, som der bare aldrig var blevet taget fat om. Så der er skabt noget konkret værdi for CBS.  

Hvor peger det hen?

Projektet handler om, at medarbejderne bare skal tage initiativ til at finde løsninger og så løbe afsted med disse løsninger. Udfordringen ved denne tilgang er, at økonomisupporterne ikke bare skal finde deres egen løsning på, hvordan vi konterer på CBS. Og It-udviklingen skal ikke bare drives af, hvad den enkelte it-udvikler lige synes er den rigtige løsning osv.

Vi har netop over de sidste par år arbejdet meget hårdt og målrettet mod at skabe fælles standarder, modeller og procedurer for, hvordan vi gør tingene. Det skaber typisk effektive og regeloverholdende procedurer, der sikrer en ens standard for produktet. Og det er en forudsætning for at skabe et veldrevent universitet.

Men det er min faste tro, at alle disse procedurer, regler og koncepter er forudsætningen for, at der kan skabes rum for de innovative eksperimenter enhederne imellem. Musikeren skal først lære alle de grundlæggende elementer i at spille på sit instrument. Det tager mange års øvelse. Og først derefter kan der eksperimenteres med nye banebrydende musikformer. Sådan er det også med god administration.

Derfor handler det nu om at omsætte de resultater, som vi har fået fra vores eksperimenter til en praksis hos de administrative ledere, hvor lederne får arbejdet med, hvordan man doserer procedurer, regler og koncepter på en måde, så der er rum til også at bruge den eksperimenterende arbejdsform, uden at dette betyder, at alle nu begynder at opfinde deres decentrale løsning.

Det bliver et tema, som vi kommer til at arbejde med i CBS’ administration fremover. Første initiativ er et samlet seminar før sommerferien for alle administrative kontorchefer og teamledere på tværs af hovedområderne med dette som fokus.