Askepot på høje hæle i Japan

(Foto © CBS Press)

Af Claus Rosenkrantz Hansen

På cinderella-smile.com ligger stadig den kampagne, som et nyetableret Ecco Japan-team kørte i 2012 i forsøget på at ændre Eccos image i Japan.

’Cinderella’ skal tages helt bogstaveligt. Kampagnen er med sine talrige referencer som plukket ud af eventyret om Askepot. Her er tronstole og udklædte tilbedere, alt imens japanske kvinder forlegent smilende prøver glassko, som var de på nippet til at vinde prinsen og det halve kongerige.

For en vesterlænding er det en sød kampagne – eller ’kawaii’, som sødt oversættes til på japansk. Men måske også lidt for sød. Det var i hvert fald, hvad Ecco Japans danske ledelse syntes, da marketingmanager Fumie Miyaki første gang præsenterede kampagnen for ledelsen.

For den danske ledelse var det en kulturel udfordring at forstå, hvordan en nuttet Askepot-kampagne kunne generere den imageændring, som Ecco Japan havde brug for.

Men Fumie Miyaki lod sig ikke ryste. Hun insisterede på kampagnen. Som japaner kendte hun den japanske forbruger, og hun kendte vigtigheden af ’kawaii’. Hun endte med at overbevise den danske ledelse om, at kampagnen skulle have grønt lys. Og sådan blev det. 

Få teamets medlemmer med på vognen
Lisbeth Clausen forsker i multikulturelle teams. I hendes ny bog Team Dynamics and Diversity: Japanese Corporate Experiences undersøger hun en række multikulturelle teams for at finde ud af, hvad der får dem til at præstere.

Hun forklarer, at Ecco-casen er et eksempel på, hvordan modstand opstår internt i et team, og hvordan den modstand kan fungere som stopklods for, at et team kan præstere. Men samtidig viser Ecco-eksemplet også, hvordan den modstand kan overvindes.

”Ecco-casen viser, hvad der sker, når et team støder på modstand, som skal forhandles på de indre linjer, før den kan overvindes. I Eccos tilfælde er det kulturelle forskelle og naturlig modstand mod forandring, som indledningsvis udfordrer teamets evne til at præstere. Modstanden overvindes, fordi ledelsen analyserer og forholder sig til modstanden, og fordi den danske direktør gør meget ud af at få de enkelte teammedlemmer med på vognen,” forklarer Lisbeth Clausen.

Dilemmaet mellem det lokale og det globale
Lisbeth Clausen hæfter sig ved, hvordan den danske leder var udfordret af et lokalt/globalt dilemma. På den ene side var der hensynet til det nystartede japanske team og den opgave, det var at få teamets medlemmer til at købe sig ind i teamet.

”Øvelsen bestod især i at få de enkelte teammedlemmer til at løfte blikket fra deres egne fagområder, så alle arbejdede hen mod samme mål. Hvis Eccos image i Japan skulle ændres, var det vigtigt, at alle fokuserede på mere end deres lokale faglighed,” siger Lisbeth Clausen. 

På den anden side var der hensynet til Eccos globale brand, som det var forventet, at Ecco Japan lagde sig tæt op af. Eccos globale image fremstår på mange måder anderledes strømlinet og skarpskåret end den eventyrkampagne, som Ecco Japan endte med køre. 

”Den danske ledelse formåede at tilsidesætte hensynet til global aligment i erkendelse af, at den kampagne ikke ville appellere til den japanske målgruppe. Så det, der indledningsvis var en kulturelt betinget modstand på teamets indre linjer, blev forvandlet til en aktiv ressource for teamet. Den udvikling skal ledelsen krediteres for. Den lever sig ind i teamets lokale forankring, så det bliver til en styrke for teamet,” mener Lisbeth Clausen.

Ros til HR-understøttede danske teams
Teams og teamarbejde er helt almindeligt forekommende i de fleste virksomheder, og det er kendt, at teamarbejde er befordrende for innovationen i virksomheder.

Men der skal mere fokus på at understøtte teams organisatorisk. Det er Lisbeth Clausens overordnede budskab til virksomheder, som vælger at arbejde med teams.

”Det giver kun mening at arbejde med organisatoriske enheder som teams, hvis man understøtter dem og sørger for at erkende styrker og svagheder i et team. Effekten af grundigt HR-understøttede teams ser man især hos de danske teams. De danske virksomheder sætter ord på konflikter og uoverensstemmelser, og det er givende for teamdynamikken og teamets præstationer.”