Djævelen ligger i den organisatoriske detalje, når forretningsmodellen fornyes

(Foto © Leo Pharma A/S)

Af Claus Rosenkrantz Hansen

At innovation af forretningsmodellen er en kompliceret affære, der efterlader spor gennem hele virksomhedens organisation, vil de fleste virksomhedsledere nikke genkendende til.

Derimod har den strategiske forskning vægret sig ved for alvor at gå i kødet på de organisatoriske konsekvenser, som fornyelse af forretningsmodellen fører med sig.

Det rådes der nu bod på med bogen Business Model innovation – The Organizational Dimension, redigeret af professor Nicolai J. Foss og post.doc. Tina Saebi og udgivet af Oxford University Press.

”Ledere i virksomheder, der arbejder med innovation af deres forretningsmodel, konfronteres dagligt med, hvordan innovationen ofte påvirker hele organisationens set-up – altså struktur, belønningsmekanismer, arbejdsdeling, jobbeskrivelser og selvfølgelig alt det ’bløde’ såsom kultur og værdier. Det er der for så vidt ikke noget nyt i, men fra akademisk side har der ikke været tilstrækkeligt fokus på området. Derfor bogen, hvor vi går i dybden med, hvad der sker i de forskellige dele af en virksomheds organisation, når forretningsmodellen innoveres,” forklarer Nicolai J. Foss.

App hjælper psoriasispatienter med medicinen
Udover at co-redigere bogen undersøger Nicolai J. Foss sammen med ph.d.-studerende Klement A. Rasmussen i et af bogens kapitler, hvordan innovation af forretningsmodellen udspilles i farmaceutiske virksomheder.

En af de virksomheder er LEO Pharma A/S, der som mange andre virksomheder også har truffet en strategisk beslutning om at føje serviceelementer til virksomhedens portefølje af produkter.

LEO Pharma A/S’ servicedimension handler om at hjælpe patienter med at overvåge og styre brugen af medicin. Det er kendt, at patienter generelt har svært ved at håndtere medicinen – hvornår skal de tage den og hvor meget? – men med onlineplatformen QualityCare™ tilbyder LEO Pharma A/S patienter, der bruger virksomhedens produkter, hjælp til overvågning og brug af produkterne.

Men det er en vanskelig manøvre for en farmaceutisk virksomhed, fordi den type virksomheder er regulerede af love og regler, der forhindrer virksomhederne i at tage direkte kontakt med patienterne.

”Den juridiske afdeling hos en virksomhed som LEO Pharma A/S har pr. tradition koncentreret ressourcerne omkring patentret. Men med introduktionen af QualityCare™ skal virksomhedens juridiske afdeling til at forholde sig til de love og regler, som regulerer, hvordan virksomheden kan komme i kontakt med patienterne. Derfor er LEO Pharma A/S et eksempel på, hvordan en strategisk beslutning om at ændre på forretningsmodellen får stor betydning i rundt omkring i virksomhedens organisation,” siger Nicolai J. Foss.  

Han forklarer fænomenet med, at der er en gensidig afhængighed mellem de enkelte dele af organisationen. Visse strategiske valg viser sig at være så gennemgribende, at de med stor effekt forplanter sig gennem hele virksomhedens organisation.

Overvejes på ledelsesgangen
Den gensidige afhængighed har stor betydning for, hvad direktionen i en virksomhed skal holde øje med, og hvad den skal stille af spørgsmål, når en virksomhed fornyer sin forretningsmodel. Sagt på en anden måde ligger djævelen i den organisatoriske detalje.

Marketing skal spørge, hvad beslutninger om outsourcing betyder for marketing. Produktionen skal spørge, hvad beslutninger om ændringer i marketing betyder for produktionen. Eller – som i LEO Pharma A/S’ tilfælde – den juridiske afdeling skal spørge, hvordan de påvirkes af tilføjelsen af en servicedimension som QualityCare™.

Det er ikke sikkert, at innovationen betyder noget for de enkelte led i organisationen, men det er alfa og omega, at eventuelle påvirkninger er adresseret på hele ledelsesgangen. 

”Som forskere sidder vi på kontorerne og tror for ofte, at det er ligetil. Måske har vi formelt sagt, at aktiviteter hænger sammen, men hvor godt har vi forstået, at en organisation skal tunes til at understøtte og være en del af en ny forretningsmodel. Men er vi kommet så meget i dybden med det, at det har relevans for de ledere som dagligt konfronteres med det,” spørger Nicolai J. Foss.