Vi søger den “stærke” leder i krisetider – Men vi bør i stedet omfavne kollektivt lederskab

Når verden føles usikker, vil vi gerne have, at nogen går forrest og tager kontrol. Historisk har det betydet fremgang for det heroiske lederskab – idéen om, at der i krisetider vil dukke en enkeltstående, stærk leder op og føre os igennem skærene.

Laura Empson, professor på Institut for Organisation på CBS og ekspert i professionelt lederskab,  forklarer hvorfor dette instinkt er så dybt rodfæstet i os.

“I krisetider er der en frase: ’Kommer tiden, kommer manden’ (Cometh the hour, cometh the man), underforstået, at store udfordringer skaber store ledere – typisk mænd – som vil beskytte os mod de ting, vi er bange for,” siger hun.

Den heroiske leder er én, som er stor og modig og stærk, en, som kan kæmpe for os. Dette rodfæstes i os fra barnsben af. Når vi er bange, vender vi os mod en faderlig figur, en beskytter.  - Laura Empson, Professor

Heroiske ledere gør os barnagtige

Tendensen til at søge efter den enestående, dominante leder er tydelig både i politik og erhvervslivet. Laura Empson påpeger, at karismatiske figurer, som udviser selvsikkerhed, ofte ophøjes til frelsere, selvom deres løsninger i virkeligheden er hæftet med fejl.

“Det handler ikke kun om beskyttelse, men om aggressiv fremdrift, om at overvinde forhindringer og vinde – antageligvis på vegne af os alle,” forklarer hun.

“Populistiske ledere, både i politik og erhvervslivet, fremstiller sig selv på denne måde, så vi projicerer vores håb og fantasier om en frelser over på dem.”

Problemet er, at den type lederskab kan være dybt misvisende.“

Vi vender os mod de mennesker, som tilbyder os enkle løsninger. Vi vender os mod de mennesker, som er drevet af ego. Vi vender os mod dem, fordi de har svarene, men de har ikke nødvendigvis de rigtige svar,” advarer Laura Empson.

Hun påpeger også en alvorlig skavank i den heroiske lederskabsmodel:

“Den gør os barnagtige. Den gør os afhængige. Den opfordrer os til at tænke: ‘Jeg behøver ikke at tage ansvar, fordi denne storslåede leder ordner alting.’ Og det er aldrig sundt.”

Et alternativ: Kollektivt lederskab

Hvis heroisk lederskab er problematisk, hvilken form for lederskab skal vi så benytte os af i krisetider?

Laura Empson vurderer, at kollektivt lederskab – en model, hvor lederskabet fordeles på en gruppe, snarere end samles hos en enkelt person – kan vise sig at være meget mere effektivt, særligt i forhold til komplekse udfordringer.

Mens stærke og beslutsomme ledere på kort sigt kan være nødvendige i en krisesituation, kan kollektivt lederskab være meget mere effektivt, når det drejer sig om komplekse udfordringer eller såkaldte “drilske” problemer, der involverer adskillige interessenter med forskellige interesser.

“Kollektivt lederskab handler ikke om, at en enkelt person driver forandringen,” forklarer hun.

“Det handler om lederskab som en proces – noget der sker mellem mennesker, snarere end noget ét menneske gør.”

I organisationer, hvor der er komplekse strukturer eller stor ekspertise blandt en større gruppe af ligestillede, opstår det kollektive lederskab ofte helt naturligt.

“Man vil ofte se det i en professionel organisation, hvor mange befinder sig på samme niveau, og alle har individuel autonomi. Ingen enkeltstående leder har den absolutte beslutningskraft, så lederskabet handler om forhandling, indflydelse og kollektive beslutninger.”

Denne tilgang, forklarer Laura Empson, handler ikke blot om rimelighed – den handler også om robusthed.

“Når lederskabet deles, er organisationerne mindre afhængige af et enkeltindivid. De er mere tilpasningsvenlige, mere responsive. Og i en verden med konstant uro er det en ægte styrke.”

Derfor modarbejder vi kollektivt lederskab

Kollektivt lederskab kan, på trods af fordelene, føles unaturligt, særligt i usikre tider.

“Det er rodet. Det er flygtigt. Det tager tid,” indrømmer Laura Empson.

“Folk higer efter stabilitet, og det kan kollektivt lederskab ikke altid tilbyde. Det kræver en afbalancering af forskellige interesser, konstante forhandlinger – ustabil ligevægt. Og det kan føles frustrerende langsomt,” siger hun.

Hun bemærker også, at vores kulturelle forventninger til lederskab stadig i den grad formes af den heroiske tankegang.

“Særligt indenfor erhvervslivet forstærkes idéen om den enkeltstående, visionære leder af medierne. Erhvervspressen elsker en stærk karakter med et klart budskab – det giver gode historier. Men l virkeligheden er lederskab ofte meget mere komplekst og nuanceret.”

Så hvordan overvinder vi vores modstand og begynder at omfavne det kollektive lederskab?

En ændring af vores mindset

Ifølge Laura Empson kan vi godt lykkes med at ændre vores syn på, hvad en klassisk leder er. Men vi bliver nødt til at ændre hele vores opfattelse af, hvad det vil sige at være en stærk leder.

“Ofte antager folk, at en stærk leder er én, som udviser total selvtillid og beslutsomhed. Men ægte lederskabsstyrke handler om at være i stand til at lytte, til at forstå forskellige perspektiver og til at gøre andre stærke.”

En af de største udfordringer, siger hun, er at få ledere til at sætte farten ned og virkelig lytte.

“Folk, der betragter sig selv som visionære og meget klarsynede, er allerede ti skridt foran, og de forstår ikke, hvorfor ingen følger efter dem. Og den type mennesker har brug for at tilbringe meget mere tid, end de kan forestille sig, på at lytte til folks bekymringer. Helt indtil de ikke længere kan holde det ud. Og så skal de blive og lytte endnu mere,” siger Laura Empson.

En anden vigtig ændring er, at vi skal væk fra at ligge al ansvar på den enkelte leders skuldre, og i stedet fokusere på, hvordan vi giver andre midlerne til at opnå succes.

“Mange ledere, særligt i svære tider, oplever en enorm byrde – de tror, at de skal fikse alting selv,” siger Laura Empson.

“Men deres opgave består faktisk i at hjælpe andre til at træde frem og dele byrden. Lederskab handler ikke om at kende alle svarene, det handler om at skabe forholdene, hvor andre kan samarbejde og udvikle løsninger.”

Fremtidens lederskab: Hvordan kommer vi ud over den stærke mand?

Vil vi nogensinde fravælge vores besættelse af det heroiske lederskab? Ifølge Laura Empson, at lederskabstrends er cyklusbaserede.

“Vi har perioder, hvor vi fremhæver helten, og så bliver vi desillusionerede, når de fejler. Vi ser det i politik, vi ser det i erhvervslivet. Vi investerer alt i én person, og når de så uundgåeligt fejler, eksperimenterer vi med en anden tilgang.”

På den geopolitiske scene anerkender hun, at kollektivt lederskab ikke er i fremgang lige nu. Hun bemærker, at populistiske figurer bliver ved med at dukke op som respons på den globale usikkerhed. Men i forretningsverdenen ser hun en mulighed for forandring.

“Virksomheder der omfavner kollektivt lederskab, vil være bedre udstyrede til at navigere usikkerheden. De vil være mere omstillingsparate, mere robuste. Og hvis ledere kan lære at dele magten i stedet for at rage den til sig, vil de i sidste ende være mere effektive.”

Men denne omstilling kræver både en kulturel og psykologisk forandring – en, der udfordrer vores dybt indgroede instinkt om at gå efter den enestående, dominerende leder.

“Verden er under hastig forandring. Intet enkeltindivid kan stå med alle svarene. Det er på tide, at vi holder op med a lede efter heltene og begynder at lede efter hinanden.”