Diversitet i topledelser: Når andre ikke må lege med

DIVERSITET OG INKLUSION

Tidligt om morgenen rykker et ukendt antal mennesker ind i landets virksomheder for at gøre rent.
De udgør adskillige nationaliteter, og mange er kvinder. Med spand, kost og klude arbejder de sig igennem bygningerne. Trapperne tager de typisk oppefra.

Lidt senere betræder direktionsmedlemmerne de samme trapper på vej til dagens første møder. Næsten alle er etniske danskere, og de fleste er mænd.
Måske kunne de lære af rengøringspersonalets princip. At det kan være en god idé at begynde fra toppen – også, når det gælder diversitet.

I hvert fald har måden at sammensætte direktion og bestyrelse på i danske virksomheder udviklet sig meget lidt. Her rekrutterer man ofte ud fra gamle principper, og en af konsekvenserne er, at der er meget lidt diversitet i toppen af dansk erhvervsliv.

”Min forskning viser, at de mennesker, som får en karriere som bestyrelsesmedlemmer ofte er meget ens. De har typisk en baggrund som økonomer, jurister eller i mindre grad som ingeniører. De bor i de samme dele af Danmark og har gjort karriere i de samme brancher og på samme ledelsesniveauer. Deres forældre er ofte akademikere eller professionsuddannet” fortæller Christoph Ellersgaard.

Hvem ville du købe sommerhus med?

Han er lektor ved Institut for Organisation på CBS og forsker i danske magtstrukturer. Han har løbende kortlagt de mest indflydelsesrige personer herhjemme og for eksempel påvist, at syv ud af ti medlemmer af den såkaldte magtelite bor i hovedstaden eller lidt nord for.

Ifølge Christoph Ellersgaard kan der sagtens være fordele ved, at det er en meget homogen gruppe, der regelmæssigt samles i bestyrelseslokalet. I hvert fald, hvis det primære fokus er at sikre produktivitet og kontinuitet.

En ensartet bestyrelse øger jo sandsynligheden for, at personerne er enige om retningen, og at de undgår store tilbagevendende diskussioner.

-Christoph Ellersgaard, lektor, Institut for Organisation.

Mens en mangfoldig bestyrelse stiller krav til medlemmerne om at kunne forvandle forskellighed og uenighed til et potentiale, er det lidt enklere, hvis de på forhånd ligner hinanden.

”En ensartet bestyrelse øger jo sandsynligheden for, at personerne er enige om retningen, og at de undgår store tilbagevendende diskussioner. Når der så skal vælges et nyt medlem, er det fristende at pege på en fra netværket, som har de samme værdier, og som man har tillid til. Vi andre ville jo heller ikke købe sommerhus med nogen, vi ikke kendte,” siger Christoph Ellersgaard.

Homogene bestyrelser skaber andre udfordringer

Til gengæld peger han på, at den ensartede rekruttering efterlader andre udfordringer. Dels skaber den en række etiske overvejelser i forhold til, at én bestemt samfundsgruppe har så stor indflydelse på resten af samfundet. Og dels risikerer ensartetheden at skabe blinde vinkler, der kan kaste virksomheden ud i kriser, som ellers kunne være undgået.

Det med de blinde vinkler har fået ekstra stor fokus i de senere år, fordi opgaverne i mange bestyrelser er under forandring. De fleste er ganske vist for længst forbi den fase, hvor det var nok at mødes fire gange om året, spise smørrebrød og kigge baglæns. Men nu taler man også om, at ledelsen skal have en slags musikalitet.

At det ikke er nok at være uddannet og trænet i at tænke rationelt og kunne tælle, måle, veje og sikre en bundlinje. At medlemmerne også skal være i stand til at læse og forstå nye strømninger i samfundet og handle på dem. At de skal kunne løse etiske dilemmaer.

Der kan være tale om svære dilemmaer: Hvor offensiv skal virksomheden være i den grønne omstilling? Skal det være et krav, at medarbejdere er vaccineret mod corona? Kan man have ét sæt etiske regler for sin forretning i Kina og et andet sæt etiske regler for sin forretning i Vesten? Og hvad med den identitetspolitiske diskussion om transkønnede?
Prisen kan blive høj, hvis ledelsen sætter foden forkert.

Blinde vinkler kostede

Det lærte avlsvirksomheden DanBred sidste år på den hårde måde. Virksomhedens bestyrelse, der dengang bestod af ni mænd med en baggrund i landbruget, fejlvurderede en række sager om sexchikane. Disse var angiveligt begået af den daværende direktør mod en række ansatte. Sagen endte i medierne, og resulterede i udskiftninger i både bestyrelse og direktion.

Bestyrelsesmedlemmerne havde en blind vinkel i forhold til samfundets udvikling af nultolerance over for sexchikane og forstod ikke sagens alvor. Det gjorde toppen i Danske Bank muligvis heller ikke i det, som endte i en hvidvaskningssag.

Den har Christoph Ellersgaard analyseret, og ifølge ham ville en større diversitet måske have medført, at lamperne i ledelseslokalerne havde blinket rødt, da årsregnskaberne viste, at en relativ lille afdeling i Estland var i stand til at skabe omkring 10 procent af det samlede overskud for hele banken.

”De skulle have haft nogle i toppen, der stillede de irriterende spørgsmål. Det samme gjaldt, da banken lancerede kampagnen ’New Normal’ som var helt ude af trit med folkestemningen. Det var der heller ingen i topledelsen, der var i stand til aflæse rigtigt”, påpeger forskeren.

Diversitet handler om andet end køn

Christoph Ellegaard understreger, at fraværet af mangfoldighed på de bonede gulve ikke kun handler om køn:

”Jeg kan ikke pege på en eneste større dansk virksomhed, som har et bestyrelsesmedlem, der er vokset op i Danmark med en ikke-vestlig baggrund. Ligesom der blandt de flere hundrede gengangere i bestyrelsesnetværket, jeg har kortlagt, kun er en enkelt, som nævner en partner med samme køn som sig selv. Og i modsætning til kønsproblematikken er det meget vanskeligere at sætte konkrete mål for etnicitet eller seksuel baggrund” påpeger CBS-forskeren.

Hvis de øverste ledere ikke omgås mennesker med en anden baggrund end dem selv, kan den manglende diversitet udgøre et problem på flere planer

- Christoph Ellersgaard

Fornyligt kommenterede han på en undersøgelse, hvor dagbladet Børsen havde gennemgået 558 personer, der sidder på bestyrelses-og direktionsposterne i landets banker. Ingen af dem var danskere med ikke-vestlig baggrund.

”Der er ingen rollemodeller, som viser vejen til toppen af dansk erhvervsliv, og vi risikerer at miste talenter. Hvis de øverste ledere ikke omgås mennesker med en anden baggrund end dem selv, kan den manglende diversitet udgøre et problem på flere planer. Internt i virksomheden, hvor lederne får sværere ved at forstå medarbejderne. Og eksternt i forhold til sammenhængskraften med det øvrige samfund” siger Christoph Ellersgaard.

---

1. Bestyrelser i børsnoterede virksomheder fra C25: Bestyrelser med stor professionalisering. Er ved at blive stærkere på begge køn og har også udenlandske medlemmer.
2. Bestyrelser i store fonds- og familieejede virksomheder som eksempelvis Lego. Består af tunge folk men har lidt færre udlændinge og er lidt mere baseret på ejerkredsens netværk.
3. Bestyrelser i statsejede virksomheder/organisationer. Domineres ofte af personer med politiske kontakter. (Eksempelvis den nu afgåede 3F-formand Per Christensen)
4. Bestyrelser i kunde- og andelsejede selskaber som Coop, Arla, Danish Crown og Nykredit. Har typisk folk med bred erhvervserfaring samt medlemmer fra det pågældende selskab.
5. Bestyrelser, der består af ejeren og ejerens familie eller nærmeste netværk. Sådan er de fleste danske bestyrelser opbygget – eksempelvis milliard-koncernen, Bestseller. Den ejes af Anders Holch Povlsen, som også er bestyrelsesmedlem, mens hans mor, Merete Bech Povlsen, er formand og faderen, Troels Holch Povlsen, udgør det tredje medlem.