Prisvindende forskningsprojekt: Kurser i ledelse virker ikke efter hensigten

Lederudviklingsprogrammer producerer ofte forsimplede billeder af organisationen og er derfor dårligt egnede til at give en forståelse for den faktiske kompleksitet. Det kan medføre, at deltagerne i kurserne får sværere ved at lede deres medarbejdere. (Illustration: Shutterstock)

De seneste 25 år er udbuddet af kurser i ledelsesudvikling eksploderet, fortæller Magnus Larsson, som til daglig arbejder som lektor ved CBS på Institut for Organisation. Han kalder det »big business«, og netop derfor bør man vide, hvorvidt programmerne har den ønskede effekt eller ej.

»Der er en stærk forestilling om, at ledelsesudvikling gør ledere bedre, men kan vi tro på det?,« lyder det fra Magnus Larsson.

Og faktisk viser han og kollegaen Morten Knudsens undersøgelse, at vi ikke altid kan stole på den gængse opfattelse. Resultaterne afslører nemlig, at ledelsesudvikling i praksis er langt mere komplekst, end hvad det dominerende billede af ledelsesudvikling viser. Det betyder blandt andet, at selvom deltagere efter kurset er glade og føler sig mere sikre i deres lederidentiteter, får nogle af lederne sværere ved at lede deres medarbejdere.

Det er jo et kæmpe paradoks, at man sender en leder afsted for at udvikle sig og blive bedre, og så tyder det på, at hun faktisk kan få sværere ved at lede sine medarbejdere

- fortæller Magnus Larsson.

Eftersom ledelse har betydning for os alle sammen, er det vigtigt at få nye perspektiver på området og aflive nogle af de myter, der florerer i de danske organisationer og virksomheder.

Det var også den primære årsag til, at de to CBS-forskere Magnus Larsson og Morten Knudsen satte sig for at undersøge effekterne af ledelsesudviklingskurser i den offentlige sektor. Et forskningsprojekt, som de tilbage i marts 2022 vandt HR-forskerprisen for.

Sværere at identificere sig med organisationen

Men hvorfor giver ledelseskurserne ikke de resultater, som man håber på, for eksempel at lederne bliver bedre til at implementere forandringer og at gennemføre strategier? Svaret skyldes ifølge forskerne to ting; forsimplede organisationsforståelser samt dalende organisatorisk identifikation.

»Kurserne producerede simpelthen et billede af organisationen som et endimensionelt hierarki. Disse forestillinger giver en tydelig lederrolle og dermed sikkerhed, men er dårligt egnede til at give en forståelse for den faktiske organisatoriske kompleksitet,« forklarer Magnus Larsson.

I en større spørgeskemaundersøgelse undersøgte de blandt andet, i hvilken grad lederne identificerede sig med deres organisation og med deres arbejdsenhed. Ligeledes undersøgte de, hvordan medarbejderne identificerede sig med deres ledere.

Resultaterne, som blandt andet er udgivet i the Teaching Public Administration Journal, viste, at lederne som deltog i programmet, identificerede sig markant mindre med organisationen efter, at de havde deltaget i programmet. Det betød blandt andet, at lederne ikke nødvendigvis brugte deres nye kompetencer efter hensigten, som var at understøtte strategien.

»Det at identificere sig med noget er meget motiverende, og omvendt, hvis man ikke identificerer sig med sin organisation, er det svært at få lederen til at tage aktivt del i for eksempel en implementeringsproces eller at drive den nye strategi. Så hvis man sender sine ledere på kursus, så de kan støtte op om strategien, rammer man forkert,« lyder det fra forskeren.

Dalende identifikation kan smitte

Men ikke nok med, at lederne efter kurserne fik sværere ved at identificere sig med organisationen. Undersøgelsen viste også, at medarbejderne begyndte at distancere sig mere i forhold til deres leder.

Ifølge Magnus Larsson kan dette skyldes, at medarbejderne oplever, at afstanden til lederen bliver større, både fysisk og mentalt.

»Medarbejderne kan opleve at deres leder bliver ”taget” fra dem, og samtidig kommer lederen ofte hjem med nogle nye ideer, som medarbejderne nødvendigvis ikke bare køber. Så de kan sidde med en følelse af, at deres leder ikke længere er ”en af os,« forklarer han og understreger, at dette er et af de største paradokser inden for ledelsesfeltet.

Når man bliver forfremmet, mister man faktisk noget af muligheden for, at medarbejderne gider at følge dig

Ikke altid godt med selvsikre ledere

For at undersøge effekterne af ledelsesudviklingskurser har Magnus Larsson og Morten Knudsen fulgt et ledelsesudviklingsprogram i Region Hovedstaden, som er rettet mod mellemledere.

Man hører ofte om stressede mellemledere, der bliver presset både oppefra og nedefra. Derfor kunne man tro, at der var brug for kurser, som gjorde ledere mere selvsikre.

Og netop her ser ledelsesudvikling ud til at virke. I hvert fald fandt de to forskere, at lederne efter kurset blev mere sikre på sig selv og deres egen rolle som leder. På den måde havde kurset virket efter hensigten.

Alligevel er Magnus Larsson dog skeptisk i forhold til, hvorvidt dette er en god ting.

»Det er ikke altid godt at føle sig alt for sikker, for det er svært at arbejde med kompleksitet uden at føle sig usikker.«

Frem for forestillingen om den heroiske leder, som har en stærk tro på egen formåen, ser forskeren derfor et meget større potentiale i det delte lederskab.

»Det er nemmere at tolerere usikkerhed, hvis man ikke er alene og turde forholde sig til kompleksiteten, så jo længere vi kommer væk fra idéen om den heroiske leder, jo bedre,« fortæller han.

Anerkend, at det er svært

Ifølge undersøgelsen er det bedste ledelseskursus det forløb, hvor lederne lærer at tackle problemstillinger, som rummer samme kompleksitet som de problemstillinger, de møder i deres hverdag. Man skal altså undgå de forsimplede modeller og organisationsbilleder og i stedet anerkende, at det er svært.

»Vi ser en klar tendens til, at man til denne type af kurser ofte bekræfter hinanden i stedet for at udfordre praksis. For det at udfordre praksis er svært, og det er følsomt, og derfor gør folk det ikke automatisk. Det er derfor nødvendigt med en facilitator, der kan gøre det,« forklarer han og kommer med et andet bud på en løsning, som dog nok vil resultere i dårligere evalueringsskemaer men bedre ledere:

»Arbejd med virkelige problemer frem for opfundne cases, så man møder kompleksiteten. Det er sværere at designe, men det kan gøres. Samtidig vil man nok opleve, at tilfredsheden hos lederne falder, fordi det pludseligt bliver sværere for dem, men dette er nok en omkostning, der er til at leve med« afslutter Magnus Larsson.