Kan vi knække koden til digital omstilling på arbejdspladsen?

Ny forskning fra Copenhagen Business School, Leuphana University i Lüneburg, Tyskland, og University of Turku, Finland, viser vigtigheden af at fjerne gammel teknologi, når arbejdspladsen skal omstilles digitalt. Det er lige så vigtigt som at tilføre ny teknologi.

Forskningen har fokuseret på en af verdens ældste bilproducenter, som har mere end 200.000 ansatte på verdensplan, og som lancerede deres strategi for digital omstilling på arbejdspladsen i 2016.

“Vi skal fjerne rutiner og teknologi, der er mere til hinder end til gavn. Det er arbejdspladserne ofte ikke opmærksomme på, selvom det er lige så vigtigt som at introducere nye,” siger Abayomi Baiyere, lektor ved Institut for Digitalisering på Copenhagen Business School.

I Baiyere og kollegernes forskning kan man se to tilgange til vellykket digital omstilling: Man lægger ny teknologi til, men man trækker også gammel teknologi, der fastholder uønskede måder at gøre tingene på, fra. Ved at understrege behovet for også at trække fra samtidig med at man lægger noget nyt til, afslører forskningen et kritisk aspekt, der ofte forsømmes i den digitale omstilling af arbejdspladsen.

"Ved at anerkende værdien af at trække gammel teknologi fra og ikke kun fokusere på at lægge ny teknologi til kan organisationer fremme innovation, tilpasning og empowerment hos medarbejderne," tilføjer Abayomi Baiyere.

Artiklen blev for nylig offentliggjort i Journal of Strategic Information Systems.

Logikken bag at trække fra
 

At trække fra er en forandringsproces, hvor faste rutiner fjernes for at gøre plads til nye ideer og tilgange, som fremmer innovation og tilpasning i en organisation eller et samfund. For at nå derhen skal traditionelle normer, regler og adfærd udfordres for at kunne omfavne forandringer og nye teknologier.

”Når man trækker fra, skal man nøje overveje, hvilke rutiner man skal gøre op med for at nå et givent omstillingsmål. Organisationer som bilproducenten, hvis mål er empowerment af medarbejdere, skal netop ændre processer, som modarbejder eller underminerer empowerment, fx beslutningsprocesser, som kræver ledelsens involvering,” tilføjer medforfatter Dr. Markus Zimmer fra Leuphana University i Luneburg, Tyskland.

I forskningsartiklen diskuteres, hvordan bilproducenten fjernede trin, som var med til at forsinke beslutningsprocesser. Udover at justere eksisterende regler udskiftede virksomheden også deres bookingsystem til forretningsrejser med et nyt system, hvor formel ledelsesgodkendelse ikke længere var nødvendig. Denne ændring var med til at styrke medarbejderne i stedet for at begrænse dem. I starten modsatte enkelte ledere sig denne procesændring ved at insistere på at godkende via e-mail, men med tiden var erstatningen af IT-systemet med til at skabe nye godkendelsesprocesser.

Bilproducenten havde også udfordringer med allokering af IT-udstyr, som var forbundet med ens plads i firmaets hierarki. Bilproducenten udfordrede dog processen ved at fjerne bestemte rettigheder i IT-bestillingssystemet og gjorde det derved muligt for medarbejderne selv at bestille IT-udstyr, der afspejlede deres faktiske behov og ikke deres placering i hierarkiet. Selvom nogle ledere satte spørgsmålstegn ved, hvordan medarbejderne havde råd til dyre smartphones, gav det nye IT-bestillingssystem medarbejderne bemyndigelse til at omfavne de reviderede regler og skubbe til grænserne.

"Denne type konflikter opstår, fordi enkelte individer har svært ved at give slip på privilegier og kontrol forbundet med eksisterende praksis," tilføjer Zimmer.

Baiyere og kollegernes forskning taler for den dobbeltsidede proces, hvor man både tilføjer nye elementer og trækker uønskede elementer fra. Forskerne opfordrer samtidig organisationer til ikke kun at overveje ønskede forandringer for fremtiden men også tage de aspekter, de ønsker at ændre, i betragtning.

"Vores håb er, at organisationer vil anvende vores forskning til at nærme sig digital omstilling på arbejdspladsen. Ikke kun ved at indarbejde nye rutiner og nye teknologier men også ved at eliminere dem, der hæmmer omstillingen.” Med en afbalanceret tilgang kan ledere undgå de frustrationer, der kan opstå på baggrund af kun at tilføre nye elementer, som er klart dominerende," afslutter Baiyere.