Innovativt lederskab udsættes (også) for disruption

Oversat fra engelsk af Louise Lambæk Roldsgaard og Katrine Rask Andersen, fotos: Shutterstock

Tiden, hvor man tilbragte år i en kælder for hemmeligt at opfinde nye produkter og derefter sole sig i forbrugernes begejstring, mediernes genkendelse og i øvrigt indkassere millioner af euro, er forbi. De sociale medier og Big Data forstyrrer principperne bag innovation i sådan en grad, at virksomhedsledere er nødt til at forny deres tilgang til innovationslederskab eller imødese en ordentlig rystetur med alt, hvad det indebærer af radikale forandringer. Lektor Marion Poetz er specialist i innovationslederskab, og ifølge hende oplever virksomheder i dag en kæmpe forandring i den måde, hvorpå innovation opfattes og udøves.

- Hvad vi observerer lige nu er, at virksomheders måde at forny sig på er under radikal forandring. I løbet af de sidste årtier har de forskellige former for innovation ændret sig fra lukket innovation i produktudviklingsafdelinger til mere åbne eller samarbejdsorienterede typer af innovation. Dette så man først i forskellige typer af samarbejde på tværs af virksomheder som f.eks. alliancer, joint ventures og licensaftaler. I dag har åben eller samarbejdsorienteret innovation udviklet sig til at være meget mere kompleks pga. den måde, innovationslederskab forandrer sig på. Virksomheder står over for langt flere eksterne aktører, fx lokalsamfund, crowds eller iværksættervirksomheder på tværs af fagområder og ikke kun inden for produktudvikling. Det handler også om innovation af forretningsmodeller, strategiudvikling, samt samskabelse overalt i værdiskabelsen og værdiindfangelsen og det resulterer i alle mulige nye fremgangsmåder som fx crowdsourcing eller anvendelse af Big Data, siger Poetz og fortsætter:

- Virksomhedsledere er nødt til at ændre deres overordnede tilgang til lederskab i forhold til, hvordan de sætter dagsordenen, og hvordan de skaber og fastholder plads til innovation på tværs af organisationer og brancher. For at kunne realisere nye former for innovation og i sidste ende gøre det med succes kræver det, at strukturer og kulturer i organisationer og økosystemer generelt tilpasses, siger hun.



Behov for radikal innovation
Marion Poetz har rådgivet politiske beslutningstagere og multinationale virksomheder såsom Fujitsu og Schindler i innovationslederskab. Et eksempel fra hendes praktiske erfaring er en international virksomhed i maskinindustrien, som var ledende på markedet i mange år, hvor den producerede produkter af høj kvalitet. Lige pludselig begyndte kinesiske producenter mere eller mindre åbenlyst at kopiere virksomhedens produkter. De producerede varerne billigt og solgte dem til en markant lavere pris. Selvom disse produkters holdbarhed var væsentligt kortere, var den dog lang nok for mange købere, eftersom de alligevel planlagde at udskifte produktet i dets levetid.

- Virksomheden stod derfor over for en udfordring. Først prøvede de at producere deres produkter billigere og mere effektivt. Det virkede ikke, for der er grænser for, hvor meget omkostninger kan optimeres. Den eneste udvej for virksomheden var radikal innovation, siger Marion Poetz.

Hun samarbejdede med virksomheden i flere år, hvor hun stod i spidsen for en række åbne innovationsprojekter og implementerede nye former for innovationsstrategi. Virksomheden omstrukturerede sin udviklingsafdeling fuldstændigt og tog kontakt til forskellige partnere og interessenter for at etablere videndeling og innovation.  Virksomheden havde succes med at finde nye, radikale måder at adressere sit behov på på det eksisterende marked og fandt også mulige satsninger inden for nye forretningsområder. De var tæt på at lukke produktionen ned i Europa, og nu ansætter de nye folk.

Forny jer, folkens!
Ifølge Marion Poetz bliver både gamle og veletablerede samt nye og stærke virksomheder nødt til at forberede sig på risikoen for disruption ved at tænke på innovation og organisationsstruktur sideløbende. Poetz beskriver det som kvalificeret brug af åben innovation.

 - Det er ikke nok bare at forbedre de produkter, man allerede har. Du bliver også nødt til at have noget nyt på vej og må konstant have fokus på at udforske nye muligheder. Hvor mange ressourcer, du bør investere i det sidstnævnte, afhænger af din branche. For mange virksomheder vil det ikke desto mindre betale sig at undersøge nye muligheder og samtidig konstant forbedre de vigtigste produkter og kernekompetencer. Det er altafgørende at opretholde en passende balance, siger Poetz, som dog er klar over, at det kan give udfordringer for især små og mellemstore virksomheder.

- Hvis du er en mindre virksomhed, skal du ansætte folk, som kan gøre begge ting. Din succes afhænger af, hvordan virksomhedslederen klarer at skabe og fastholde plads til åbne innovationsprocesser. Hvor meget selvledelse skal der fx gives plads til? Hvor gode muligheder har de ansatte for skabe netværk med verden udenfor? Du bliver nødt til at skabe en organisation, der er meget mere agil; som anerkender eksistensen af værdifuld viden, der bør deles med virksomhedens omgivelser og samtidig integreres i virksomheden, siger hun.

Nøglen til succes
Ifølge lektor Marion Poetz er nøglen til innovationslederskab kvalificeret åben innovation, radikal innovation afstemt med en konstant forbedring af kernekompetencer og fjern viden - eller viden fra usædvanlige kilder, som Poetz kalder det. Med det menes der i det store og hele, at man skal vænne sig til at dele viden og samarbejde i stedet for at holde kortene tæt ind til kroppen. Og når der bliver sagt ”i det store og hele”, er det fordi, det kommer an på, hvilken innovationsudfordring man står over for. Mindre åbne innovationsprocesser og processer, der ikke røbes for det omkringliggende samfund kan godt fungere bedre i nogle tilfælde, men innovationsprocesserne bliver i det store og hele meget mere komplekse og risikoen højere.

Størstedelen af virksomhederne har ikke mulighed for at udvikle et succesfuldt, nyt produkt i skjul uden at tage højde for, hvad markedet eller interessenterne ønsker og eller til en vis grad inddrage dem i virksomhedens produktudvikling. Men hvis du har et stærkt brand som fx Apple, så kan hemmelig produktudvikling muligvis fungere i nogle dele af processen, siger hun.

En bølge af hurtige forandringer
Hvis virksomhederne ikke fornyer deres tilgang til ledelse, kan rysteturen hurtigt udvikle sig til terrænkørsel i en bil, som ikke er egnet til formålet. Marion Poetz gør opmærksom på, at en tredje og muligvis endnu større bølge af disruption af innovationslederskab er ved at vinde indpas: Samarbejdsorienteret og spredt udvikling af innovation i lokalsamfundene uden virksomheders indblanding som fx ved Local Motors og kunstig intelligens, også kaldet neurale netværk, er ifølge Poetz begge eksempler på fremtidens udvikling.

Den måde, hvorpå kunstig intelligens udvikler sig, medfører muligvis en ny bølge af hurtige forandringer i den nærmeste fremtid. På nogle områder vil vi måske ikke se traditionelle virksomheder mere, men i stedet en ny måde at organisere og implementere innovation på, forudser Poetz.

Læs mere om Marion Poetz