I Polen regner de den ud for Carlsberg

Af Claus Rosenkrantz Hansen, CBS Bibliotek

Kampen om ølmarkederne raser stadig mellem verdens store bryggerigiganter. Det gælder for koncernerne om at sætte sig på de markeder, hvor potentialet endnu ikke er indfriet.

Det er almindelig kendt, at de store bryggerier er stødt på vanskeligheder på de traditionelle markeder – blandt andet det vesteuropæiske – hvor salget af øl enten er stagneret eller ligefrem faldet, og derfor bliver nye uopdyrkede markeder endnu vigtigere at erobre.

Det er ikke mindst i det lys, at de store bryggerikoncerner har travlt med at scanne markederne for mulige opkøb. Og har de mindre bryggerier også strategisk betydning i kraft af omsætningssikre brands og gode produktions- og distributionsmuligheder, intensiveres opmærksomheden fra koncernerne.

Værdikæden brydes
Den danske bryggerigigant Carlsbergs seneste udspil i det game er at åbne op for en massiv kapitaludvidelse.

Udvidelsen skal bringe Carlsberg i førersædet i forhold til at hente de helt rigtige bryggerier ind i koncernen – og dermed ser Carlsberg ud til at fortsætte den internationaliseringskurs, som virksomheden længe har fulgt, og som har gjort den til en af verdens største bryggerikoncerner med mange internationale datterselskaber under sig.

Men hvad sker der, når et bryggeri opkøbes af en gigant som Carlsberg? Hvordan fordeles magten og ansvaret mellem hovedkvarter og datterselskab?

Det ser forskerne Jens Gammelgaard og Bersant Hobdari på i artiklen ”Subsidiary strategic responsibilities and autonomy in Carlsberg”.

”Den generelle opfattelse er, at et datterselskab i forbindelse med opkøb mister beslutningsansvar, og at dele af værdikæden fjernes fra virksomheden. Men vores undersøgelse viser også et lidt andet billede. Nogle af datterselskaberne formår rent faktisk at udvikle deres strategiske ansvarsområder og forøge deres indflydelse, så de på visse områder bestemmer over den øvrige del af koncernen,” forklarer Jens Gammelgaard.

Det sidste er tilfældet med Carlsbergs polske bryggeri Okocim. Bryggeriet, der i dag er omdøbt til Carlsberg Polska, er en succeshistorie i den forstand, at bryggeriet har fået mere og mere ansvar inden for koncernen, og i dag sidder de med det strategiske ansvar for hele Carlsberg-koncernens regnskabs- og revisionsafdeling.

Et lignende eksempel er det Carlsberg-ejede franske bryggeri Kronenbourg, der har fået en betydelig afdeling for forskning og innovation. Det betyder, at de enkelte datterselskaber inden for Carlsbergs-koncernen kan se meget forskellige ud, og at værdikæden i praksis er brudt op.

Carlsberg goes GloCal
Det er ifølge Jens Gammelgaard interessant – især fordi en storspiller som Heineken har valgt en langt mere traditionel måde at organisere magt- og ansvarsforholdet mellem hovedkvarteret og datterselskaberne på, og som i langt højere grad handler om ensretning af datterselskaberne.

Selv kalder Carlsberg strategien for ’GloCal’ – et begreb, der henviser til, at en masse aktiviteter skal foregå på tværs af den samlede virksomhed, men som samtidig anerkender vigtigheden af ikke at lade lokale kompetencer gå til spilde.

Det er her, at gevinsten ved GloCal ligger – strategien er Carlsbergs forsøg på at udnytte de spidskompetencer og det lokalkendskab, som ligger i et datterselskab. De samme spidskompetencer ville få det svært, hvis en ensretningsbølge skyllede hen over datterselskabet.

Men det skal kunne betale sig for Carlsberg at lade et datterselskab styre et led i værdikæden. Hvis ikke, fjernes det fra datterselskabets ansvarsportefølje. 

”Der er ingen tvivl om, at Carlsberg anser effektivitet i produktion og distribution som nøglen til succes, og at datterselskaberne tildeles roller på baggrund af, om det kan betale sig for koncernen. Det betyder også, at rollerne hele tiden kan skifte, og at der hele tiden vil finde en justering sted, så indflydelse og ansvar skifter hænder, fordi Carlsberg hele tiden vurderer på, om man har det rette miks af centralisering og decentralisering,” siger Jens Gammelgaard.

Tetley
Det rette miks i dag er med andre ord ikke det rette miks i morgen. Et eksempel på et datterselskab, som viste sig ikke at være eksponent for det rette miks for Carlsberg er det engelske bryggeri Tetley.

Da Carlsberg investerede i Tetley i 1997, var det en massiv investering – den største i en periode på fem år af en dansk virksomhed – men på grund af ændringer i de interne engelske politiske forhold, som Carlsberg ingen indflydelse havde på, endte Tetley-affæren i 2011 med lukning af det oprindelige bryggeri i Leeds, fordi det ikke blev anset for gangbart at have to Carlsberg-ejede bryggerier i England.

”Af de seks Carlsberg-datterselskaber, som vi undersøger i artiklen, er Tetley det eksempel, som illustrerer et datterselskabs mest markante nedgang i indflydelse og ansvar. Man skal huske på, at forventningerne var store, da man opkøbte Tetley, fordi England er et meget vigtigt marked for Carlsberg. Derfor havde man på forhånd tilskrevet Tetley en markant grad af autonomi og indflydelse, og derfor er det desto mere bemærkelsesværdigt, at det gik den stik modsatte vej,” slutter Jens Gammelgaard.

Mere info ...
Artiklen ”Subsidiary strategic responsibilities and autonomy in Carlsberg” er publiceret i bogen The Global Brewery Industry – Markets, Strategies, and Rivalries, som Jens Gammelgaard har redigeret sammen med Christoph Dörrenbächer fra Berlin School of Economics and Law.

Bogen undersøger ud fra en række ’international business’-temaer udviklingen inden for den globale bryggeriindustri. Den udvikling er kendetegnet ved globalisering og konsolidering og ved en række fusioner og opkøb, som har betydet, at de fire største koncerner er blevet endnu større.

Udover danske Carlsberg er der tale om belgiske AB InBev, hollandske Heineken og sydafrikanske SABMiller.

Professor mso Jens Gammelgaard og lektor Bersant Hobdari er begge ansat ved Department of International Economics & Management på CBS.